Relazione Ing. Riccardo Chini – 21/09/2011

GESTIRE DA ITALIANO UN’AZIENDA TEDESCA E DA TEDESCO LAVORARE IN ITALIA

Cari amici, signore e signori, caro Presidente, ci hai assegnato tu il titolo e non vorrei sembrare irriverente, ma mi fa venire in mente una boutade che circolava 20 anni fa nelle proto scuole di management europee, che diceva: “il paradiso è dove i tedeschi costruiscono auto, gli italiani fanno i latin lover, i francesi cucinano e gli inglesi organizzano il tutto, mentre l’inferno è dove i francesi fanno le auto, gli inglesi cucinano, i tedeschi i latin lover e gli italiani organizzano il tutto”

(…eppure tutto il pasticcio europeo degli stop and go sulla difesa della valuta comune non lo stiamo organizzando noi italiani questa volta…)

Come manager, mi applico ad un mestiere antichissimo, sviluppatosi nei secoli passati proprio in Italia ed in Germania: la forgiatura dell’acciaio e di altre leghe a base ferrosa, dai nomi astrusi, ma dalle quali spesso dipendono la nostra salute e la nostra sicurezza. Un lavoro modernissimo, quindi, basato selle più avanzate conoscenze nel campo dei materiali e sulla costante innovazione di processo.

Non sono però un ingegnere metallurgico, ma bensì idraulico, la mia materia d’elezione sarebbe dunque l’acqua ed altri liquidi meno nobili, (come quelli che scorrono nelle fogne); se riesco ad occuparmi d’altro, di acciaio, è grazie alla flessibilità mentale che veniva inculcata negli ingegneri italiani formati col vecchio ordinamento e vedremo che la FLESSIBILITA’ è una qualità gestionale che viene riconosciuta a noi italiani rispetto ai manager tedeschi.

Gestire da italiano un’azienda tedesca e da tedesca lavorare in Italia: viene spontaneo il parallelo con la direzione d’orchestra e l’opera, in particolare Verdi e Wagner, i due geni musicali del diciannovesimo secolo, in cui si sono compiuti i destini di Italia e Germania come nazioni unitarie.

Tra l’altro, la Germania è diventata nazione esattamente 10 anni dopo l’Italia, nel 1871, alla fine della guerra franco-prussiana.

Durante le mie – ahimè – brevi peregrinazioni dell’agosto scorso, che è stato un mese instabile da tutti i punti di vista, ho avuto la fortuna di poter assistere a Bayreuth, il tempio dell’arte di Wagner, ad una rappresentazione dell’opera “i Maestri cantori di Norimberga”.

Quest’opera contiene un’esaltazione della Norimberga rinascimentale, con la sua costumatezza e salute borghese.

Wagner, dopo la tragedia della seconda guerra mondiale, fu accusato di aver composto con quest’opera il manifesto del pangermanesimo etnico e culturale, racchiuso nel concetto di Bund romantico, ovvero la “lega” che si stringe contro i filistei ed è impermeabile al nuovo che viene da fuori.

In realtà, l’artista Wagner vi aveva inserito il conflitto tra Minnesaenger (il nobile Walther von Stoelzing) e l’accademia (l’artigiano ciabattino Hans Sachs): è vero, Wagner costruisce per bocca di Sachs un elogio dell’accademia e del canto disciplinato entro gli argini della forma: quel canto appunto che sarà appreso alla fine da Walther von Stoelzing consentendogli di vincere la tentazione. Ma è altrettanto vero che il canto della tumultuosa ed indisciplinata ispirazione, cioè quello che Walther aveva cantato all’inizio, alla prova di emancipazione – fallendola – è molto più seducente di quell’altro.

Il compositore Wagner si sente dunque più vicino a Walther nella qualità artistica, ma nella vicenda approva la ragionevolezza di Sachs, e questo bipolarismo tra ispirazione e concretezza è la chiave di volta della questione del dirigere da italiano un’azienda in Germania.

Ecco quindi come i Maestri Cantori rappresentino per me la metafora di un’azienda tedesca, come la mia, cresciuta al seno si una grande madre dalle inesauribili mammelle – si chiamasse essa Hoesch, Krupp-Hoesch o Thyssen Krupp – solida, forte, incuriosita forse dal  nuovo, ma ad esso poco incline

Ma parliamo – finalmente – della mia esperienza in Germania.

Nel 2005, lo stesso anno in cui sono stato accolto nel club Milano Est, il neonato gruppo Calvi Holding, da me presieduto, ha raddoppiato – con una vera  Blitzkrieg – in un sol colpo le proprie dimensioni, acquistando dalla multinazionale tedesca TyssenKrupp gli impianti, suoi concorrenti, dedicati alla trasformazione di prodotti lunghi in acciaio (in pratica: barre profilate) della sua controllata Hoesch Hohenlimburg e ubicati a Schwerte, nella Ruhr, il cuore del Land della Nord Rhein Westfalia.

Nell’operazione ci impegnammo, inoltre ad assumere 750 persone (inclusa una brigata di pompieri che farebbe invidia ad una città come Bergamo!) già inseriti in una struttura organizzativa ben dimensionata, anzi sovradimensionata, per fabbricare una gamma limitata di prodotti in modo così costante e ripetibile da farli divenire un BRAND, un marchio di riferimento a livello mondiale, ma senza più spunti di innovazione e con scarsissima capacità di servizio ai clienti: praticamente impossibile crescere in queste condizioni.

Alla nuova società fu dato il nome di Hoesch Schwerter Profile, scelta di continuità e non di rottura e al tempo stesso omaggio alla città, Schwerte, dove all’epoca dei Maestri Cantori si forgiavano resistentissime spade  (Schwerte significa gladio in tedesco).

Il nostro obiettivo, come acquisitori italiani, era quello di fare una razionalizzazione commerciale riconvertendo il savoir faire di quella organizzazione all’ambizioso progetto di trasformare l’azienda in un produttore di profili speciali su disegno del cliente, una specie di sartoria napoletana, in cui, per fare del le cose su misura, invece del tessuto si sarebbe utilizzato l’acciaio; tornando al parallelo con l’opera, si trattava di applicare il canto libero come antitesi ad un sistema canoro di regole rigido e codificato.

Il primo, importante atto di gestione è stato quindi quello di farsi riconoscere ed accettare come il Best moegliches Eigentuemer, cioè il miglior padrone possibile dei collaboratori, i Mitarbeiter (la parola tedesca è significativa: Mitarbeiter  può essere tradotto letteralmente come “lavorare con” ovvero “collaboratore”), per essere poi legittimati a procedere sulla via del rilancio, del rinnovamento, del cosiddetto “turnaround”.

 Se la guida è legittimata, i dipendenti di un’azienda tedesca di medio-grandi dimensioni sono generalmente molto leali nell’offrire la propria collaborazione, a patto che questa possa svolgersi in un quadro di regole e certezze che codifichino uno status quo fisso ed immutabile, dove c’è veramente poco spazio per l’innovazione radicale, e dove si procede casomai per piccole evoluzioni, e qui si è delineata  per la nuova proprietà la seconda sfida gestionale, il farsi legittimare per un progetto di forte cambiamento e non di prudente evoluzione.

Per fare ciò è occorsa la flessibilità italiana, che, grazie ad un approccio  veramente di ascolto e di adattamento alle circostanze ambientali ha portato alla piena condivisione con i tedeschi di importanti piani di investimento autofinanziati, e ad iniziative commerciali che nel triennio 2006-2008 hanno veramente cambiato la faccia dell’azienda, praticamente quasi raddoppiato il fatturato  (da 100 al 180 M€).

Poi nel 2009 il mondo è crollato. Per darvi  qualche informazione, vi dico che nelle aziende tedesche con più di 500 dipendenti vige un sistema di cogestione, la “Mitbestimmung” in cui l’operato dell’amministratore delegato viene indirizzato e valutato non dalla proprietà, ma bensì da un consiglio di sorveglianza, dove siedono rappresentanti nominati congiuntamente dalla proprietà e dai dipendenti, realizzando in pratica la condivisione da parte di una pluralità di soggetti della responsabilità di gestione strategica dell’impresa: è l’alleanza, il Bund idealizzato nei Maestri Cantori, tra i fattori della produzione e della creazione di valore, il “canto corale”.

Per inciso: in un consiglio di sorveglianza sarebbe disdicevole che una decisione fosse assunta a maggioranza e non all’unanimità!

Questo è il modello sul quale si fonda il cosiddetto Capitalismo renano, ovvero l’economia sociale di mercato, l’orgogliosa Norimberga dell’opera scandalo-postuma – di Richard Wagner.

Funziona?

Evidentemente si, ma a volte produce un po’ di rigidità e di iperstrutturazione delle aziende; permette di rispondere in modo organizzato alle fasi di ripartenza della congiuntura, ma va in affanno nei momenti di crisi.

E a noi italiani piace?

Il genio italico presenta tendenze creative ed artistoidi, e, come in fondo anche Wagner, noi italiani ci sentiamo forse più attratti dalle forme di canto di tumultuosa e indisciplinata ispirazione, che rompono le regole:  si può anche in Germania, ma servono flessibilità e legittimazione morale.

Milano 21 settembre 2011

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